Penilaian Kinerja

Penilaian Kinerja

Blog kali ini saya sedikit bercerita dari buku yang saya baca mengenai penilaian kinerja

Orang menginginkan dan membutuhkan umpan balik menyangkut bagaimana mereka akan bertindak, dan penilaian memberikan suatu pelu bagi anda untuk memberikan umpan balik tersebut

Sebelum penilaian, pastikan  untuk menjelaskan kinerja yang anda harapkan  sehingga karyawan tahu apa yang harus dicapainya. Tanyakan “Apa yang sesungguhnya saya harapkan untuk dilakukan orang ini?”

Alat alat penilaian kinerja mencakup  

1.     Skala penilaian grafik 
2.    Metode peringkatan  alternasi
3.  Metode distribusi terpaksa
4.    BARS
5.   MBO
6.       Metode insiden kritis
    
   Masalah penilaian yang perlu diperhatikan meliputi standart yang tidak jelas, efek halo, kecenderungan sentral, terlalu longgar atau terlalu kerasnya penilaiian, dan prasangka.
   Kebanyakan karyawan barangkali menginginkan penjelasan atau contoh yang spesifik menyangkut mengapa mereka mengapa dinilai tinggi atau rendah, dan untuk ini, mengumpulkan catatan tentang insiden kritis yang positif dan negatif dapat bermanfaat. Bahkan jika perusahaan menuntut bahwa anda meringkaskan penilaian dalam sebuah formulir seperti skala penilaian grafik, suatu daftar tentang insiden kritis dapat bermanfaat bila tiba saatnya untuk membahas penilaian dengan bawahan anda.
   Bawahan hendaknya memandang penilaian sebagai sesuatu yang jujur, dan dalam hubungan ini ada tiga atau empat hal yang perlu dilakukan: Seringlah  menilai kinerjanya; pastikan bahwa anda akrab dengan kinerja oarang itu. Pastikan bahwa persetujuan antara anda dan bawahan anda menyangkut tugas-tugasnya dan akhirnya, mintalah bantuan orang itu bila anda merumuskan rencana-rencana untuk menghilangkan kelemahan kinerja.
   Ada tiga jenis wawancara penilaian. Bila kinerja itu tidak memuaskan namun dapat diperbaiki tujuannya adalah menataletakkan suatu rencana tindakan untuk memperbaiki kinerja. Bagi karyawan yang kinerjanya memuaskan tetapi tidak bisa dipromosikan tujuannya adalah mempertahankan kinerja yang memuaskan. Akhirnya, wawancara yang memuaskan yang dapat dipromosikan mempunyai sasaran utama membahas rencana karir orang itu dan mengembangkan sutu rencana tindakan khusus untuk pengembangan oendidikan dan profesional yang dibutuhkan orang tersebut untuk maju terus kejabatan berikut.
   Untuk mempersiapkan wawancara penilaian, rakitlah data, persiapkan karyawan dan pilihlah waktu dan tempat.
   Untuk menghasilkan perubahan konstruktif dalam perilaku bawahan anda, buatlah oang itu berbicara dalam wawancara. Usahakan untuk diam, gunakanlah pertanyaan-pertanyaan yang bersifat membongkar, ajukanlah pertanyaan-pertanyaan yang bersifat membongkar, ajukanlah pertanyan-pertanyaan dari segi satu masalah, gunakanlah pertanyaan komando, gunakanlah pertanyaan pilihan untuk mencoba memahami perasaan yang melandasi apa yang dikatakan orang itu , dan ajukanlah kembali ke point terakir orang itu sebagai satu pertanyaan . di pihak lain jangan menguasai pembicaraan , jangan menggunakan pertanyaan –pertanyaan yang membatasi , jangan menghakimi, jangan memberikan nasihat bebas, dan jangan hanyut dengan pemanggilan nama, ejekan ,atau sindiran tajam
   Cara terbaik untuk menangani bawahan yang membela diri adalah menghadapinya secara hati-hati. Khususnya, akuilah perilaku pembelaan diri itu normal , jangan pernah menyerang pembelaan diri seseorang, tundalah tindakan, dan akuilah keterbatasan anda.
   Hal paling penting yang sebaiknya diusahakan tercapai adalah membereskan masalah-masalah yang berkaitan dengan pekerjaan dan menetapkan tujuan perbaikan serta suatu jadwal untuk mencapainya.
   Penilaian hendaknya secara ideal melayani peran mengelola kinerja dengan memberikan basis konkret  untuk suatu analisis atas kinerja yang berhubungan dengan kerja karyawan. Menciptakan penilaian yang lebih efektif. Yang lain juga mengusulkan untuk mengambil pendekatan berdasarkan TQM. Karakteristik dari pendakatan sperti itu mencakup hal: menggambarkan sekala penilaian seluas dan menghindari distribusi terpaksa; mengukur hasil secara obyektif; mengidentifikasi hasil secara khusus jika kemerosotan kinerja merupkan hasil dari motivasi, pelatihan. Atau faktor-faktor diluar kendali karyawan: menggunakan umpan balik 360 derajat; melibatkan sampel-sampel yang memadai dari perilaku kerja; mengajukan masalah –masalah dalam suatu suasana kemitraan dan nasihat yang konstruktif dan mendasarkan standar kinerja pada suatu analaisis atas kebutuhan dan harapan pelanggan kunci eksternal dan internal
   
   
   Daftar Rujukan
   Gary Dessler, Human Resource Management 7e, 1998.p36